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| 行为面试法（下） |
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[ 2008-6-12 22:26:00 | By: xiaoxiao ] |
再回到前面的销售经理这个例子。根据对目标岗位的BEI访谈结果，该销售经理要胜任目标岗位的要求，必须具有5项关键胜任能力：市场分析能力、市场开拓能力、执行与控制能力、团队管理能力和沟通协调能力。
3．设计面试问题。
无效的面试提问无法得到对应聘者能否实现预期业绩进行评估所需的有效信息。为了更好地评估应聘者达到预期目标的能力，有必要对面试的提问进行精心准备。
在设计面试问题时，一般遵循以下两种有效的假设：
(1)对过去行为的考核可以很好地预测其将来的行为。
通过考核过去的行为以预测未来的业绩要比建立在考核态度、价值观或信念基础之上的推断产生更加精确的结果。应聘者对于态度、价值观或信念等问题的回答很容易受“社会期许”影响，反映的不一定是应聘者真实的信息，面试官一般也难辨真伪。如果您是一位相关工作经验丰富的业务专家，即使应聘者对过去的行为说假话，也可以将之识破。
(2)与预期业绩紧密相关的回答有可能表明应聘者具有胜任某工作岗位的能力。
即使您对应聘者过去的工作行为进行了特定的考核，也并不意味着它就是您应该考核的工作行为。只有对所期望的行为进行提问并知道这些行为与工作岗位的关系才能提高面试官准确考核预期业绩的能力。
再回到前面的销售经理这个例子。假如面试官要考核上面这位销售经理能否对一支长久以来顽固地抵制变革的团队产生影响，他会问这样一个问题：“请举一个例子说明您作为某个团队的领导曾起过什么作用?”，这的确是一个以行为为基础的问题，但面试官所能听到的可能并非他所预期的答案。如果面试官有意要知道这位销售经理影响该团队的能力，就需要提出一个问题把这种团队行为与应聘者需要克服的具体工作障碍——抵制变革联系起来。那么，这样提问可能会更有效：“请举例说明当您在一支团队中，其成员更注重保持现状而不愿意尝试新东西时，您采取了什么行动?并说明您为什么采取这些行动。”
4、确定面试问题的评价要点或参考答案。
在面试中，如果没有预先确定面试问题的评价要点或答案，就有可能为应聘者的回答所牵制。遗憾的是，这种情况时有发生——面试官对不同应聘者的回答进行比较，然后决定应该聘用谁。这一方法的缺陷在于被聘用的也许是个貌似合格而实则不然的员工，因为其他的应聘者表现更差。
虽然在作聘用决定时有必要对应聘者进行比较，但最好的方法是把每一个应聘者的回答与一个预先确定的评价要点或参考答案进行比较。这样，面试官在进行面试时就可以有重点地进行考察，以确定应聘者是否具有相应的岗位胜任能力。
5、进行以目标为导向的行为面试。确保有效的信息沟通和准确的评价。
有些面试官把面试时间用于证实简历或申请表格中的信息。这样会让应聘者的简历信息主导了面试的进行而忽略了面试的目标。这样收集到的可能更多的是一些无效的、不可编码的信息，并不利于对应聘者进行准确的评价。再则，面试官如果没有、遵循一个条理清楚，以工作岗位为中心的面试过程，可能会使一些一般性的话题占用宝贵的评估时间，这也不利于对应聘者进行准确的评价。
6、运甬行为决策法预测应聘者上任后的工作业绩并做出聘用决定。
面试官不但要注意提出什么问题以及怎样提问，还要注意怎样运用面试中收集到的信息。如果不再用其他方法对应聘者的岗位胜任能力进行评估，那么，面试后的一个重要任务就是根据面试中收集到的信息对应聘者做出是否聘用的决定。
为了提高聘用决定的质量，有必要采用一个有组织的程序去分析应聘者的行为与岗位的目标要求之间的关联度，以决定是否聘用，我们称之为行为判断法。该方法的操作步骤如下：
(1)回顾岗位的预期业绩；
(2)回顾并审核应聘者在面试过程中表现出的行为证据；
(3)把行为与预期业绩进行对比；
(4)从行为上预测应聘者将来在相关的工作环境中和在预期业绩中的行为；
(5)根据预测的结果做出聘用决定。 |
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