行为目标面试法的操作步骤
1．明确面试目标，组织面试过程。
要成为一名优秀的面试官需要具备什么条件呢?这要取决于您想通过面试达成什么目标。把一次面试看作仅仅是一次谈话的面试官不会去确定面试所要达到的具体目标，而优秀的面试官则能制定切实可行的目标并能掌控整个面试过程。
大多数优秀的面试官会注重以下两个面试目标：
准确地考核应聘者是否具备了从事某工作岗位的必要条件；
说服应聘者接受某工作岗位的聘用。
为了更好地实现以上目标，面试官要合理地分配用于不同面试目标的时间。否则，可能由于面试时间不足而忽略掉一些重要的胜任能力维度。所以在面试前，面试官最好列一个类似下表的面试时间分配表：
假如您对每一位应聘者至少要考核五个指标，总的面试时间为40-50分钟，那么，当您把自己用于寒暄、介绍面试过程、对组织及岗位的情况介绍、给应聘者提供提问的机会、结束面试等方面的时间加起来后，就会惊讶地发现用于对每个胜任能力维度进行考核的时间所剩无几了!很显然，如果您没有用足够的时间去考核应聘者是否能胜任某工作，就难以招聘到优秀的人才。
因此，制定适当的考核目标，并有效地组织整个面试过程对于提高面试的质量非常重要。
2．明确胜任某工作岗位所需的预期业绩。
预测某应聘者是否能在上岗后达到预期业绩是面试的考核目标。确定预期业绩则是准确考核的第一步。如果面试官无法确定应聘者上岗后干什么，就无法准确地考核该应聘者是否具有很强的胜任能力。
预期业绩是用来确定面试官对某应聘者上岗后业绩水平的期望标准。在准备一次面试时，所要考虑的预期业绩由三部分组成：目标、挑战和关键胜任能力。
（1）目标
每个工作岗位都期望员工实现某种目标。目标就是某种终极结果，它可以对组织产生直接、积极的经济与社会效益。假如您面试的是一位销售经理，您期望这个应聘者实现的销售额是500万，那您的面试将不同于您期望他有100万销售额时的面试。
您所确定的预期业绩将会影响到您所提出的问题，以及您在应聘者身上要寻找的素质。
（2）挑战(工作障碍)
挑战是一名员工要想成为一名优秀的员工和实现组织重要目标而必须克服的主要工作障碍，即那些导致员工业绩优秀还是业绩一般的关键行为事件。
要找到不同岗位所面临的挑战或工作障碍，必须采用行为事件访谈法(BEl，Behavioral Event Interviewing)对该岗位进行工作分析。在访谈时，一般采用结构化的问卷对该岗位上优秀和一般的任职者分两组进行访谈，要求被访对象详细描述其工作中遇到的若干成功和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中所扮演的角色与表现以及事件的最终结果等。通过对比分析两组的访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为事件、挑战或工作障碍，继而要将其演绎成为特定岗位任职者所必须具备的胜任能力特征。
再回到前面的销售经理这个例子。如果您正在面试的这位应聘者的简历上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等，如果他过去的销售业绩大大超过您期望的销售额，那又该怎么办呢?是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的销售经理，就一定能适合自己企业的情况?当然不是。在这种情况下，面试官要按照 STAR(Situation—Task-Action—Result)原则对该应聘者在过去的销售工作中所面临的挑战与将要面临的挑战进行对比分析，以证实这位有着极佳工作纪录的销售经理是否真的有能力来迎接新的工作岗位上即将出现的相同或类似的挑战。
（3）关键胜任能力
胜任能力(Competency)与能力(Ability)之间是存在差异的。胜任能力是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个体特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。胜任能力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个体特征。胜任能力说明您期望某个应聘者在面临挑战性的工作情形中应该怎样表现，它取决于您为所期望的工作业绩所制定的标准，而并不是一种被普遍接受的对能力的定义；能力则是某个应聘者所具有的、可以应用到各种情形中的知识、技能、能力、态度以及价值观的综合。
许多面试官在面试时往往仅注重考核应聘者的能力；这可能会产生误导作用。面试官可能把注意力集中在确定应聘者的能力上，而没有充分注意这些能力是否会产生所希望的结果并能使应聘者克服工作障碍。也就是说，许多面试官往往只注重应聘者具备什么，而没有正确地判断这是否就是实现预期业绩所需要的因素。应聘者可能具有很多种能力，但面试官必须弄清这些能力是否与工作岗位相关，即是否为该工作岗位的胜任能力，并且是否是关键的胜任能力。
因此，在对不同岗位的应聘者进行面试时，首先要建立各个岗位的胜任能力模型，胜任能力模型通常由4～6项关键素质要素构成，并且是那些与工作绩效密切相关的内容。
