在全球最受赞赏的公司排名榜上占据首位不容易，要做到这一点，公司需要天才的经理、创新的产品、雄厚的财力、全球经营以及竭诚为股东服务的精神。如果说进入榜首不容易，那么要保持位居榜首的地位就更难了。每过一年，经营就要快一点竞争就要激烈一点，世界似乎就要变小一点，那么最受赞赏的公司是怎么保持领先地位的呢? 关键在人才招聘和留住人才有独到经验。

招聘和留住人才有独到的经验

  今天，不管一家公司在哪里经营，招聘和留住有才华的经理都变得越来越重要。最受赞赏的公司在这方面有许多独创的经验。从微软公司开始，这家公司吸引、培养和留住有才华的雇员的能力最高。该公司的执行副总裁兼首席业务官鲍勃赫博尔德说：“招聘是微软的拿手好戏。我们寻求那些对通过软件改善人们生活充满激情的精明人，不管他们住在哪里。”为了找到那些人，微软公司主要是依靠现有雇员的推荐。哪怕公司正进入新地区的市场，雇用的人中近40% 是内部员工推荐的。在国外经营时，微软公司尽量雇用外国人，而不是依靠外派经理。赫博尔德说：“你所需要的是这样的人，他们知道当地的情况，当地的价值体系，当地的工作方式，在那个国家运用技术的方式以及谁是主要的竞争者。如果你从一个不同的地区或国家派一个新人，他们不会知道当地那些事情。”

年轻人在GE公司有很大机会，不必等着论资排辈

    通用电气公司不仅在1999年最受赞赏的公司排行榜上名列第一，而且在管理班子的质量上得到了最高分，被称为第一流的培养未来首席执行官的地方。在这里，领导与业绩是同义词。颇有传奇色彩的通用电气公司总裁杰克 韦尔奇说：“你必须每天证明你自己。”他补充说：“在通用电气公司，你从哪里来，在哪个学校上过学或者生在哪个国家都不重要。”他说：“这是真正的英才统治。年轻人在我们公司有很大的机会，你不必等着论次排辈。我们有30多岁的首席执行官。那些参加通用电气公司培训计划的经理有一半来自国外，被提升为公司经营部门首席执行官的人多数都有在至少两个部门工作的经验。不管他们在世界什么地方工作，所得到的薪酬大致相同。”韦尔奇指定了一些能使年轻经理人员在公司内部提高知名度的领域：如公司的6 个西格玛质量计划和开拓电子商务的工作。他说：“这些都是让人们脱颖而出的途径。提供脱颖而出的机会是许多公司留住人才的关键。

    确保有才能的雇员取得的成就被承认，提供让他们脱颖而出的机会，这是许多最受赞赏的公司留住人才的关键。沃尔马特公司就是这样做的。过去一年，公司把它的人力资源哲学从“得到、留住和培养”雇员，改为“留住，培养和得到”他们。负责公司人事部门的高级副总裁科尔曼 彼得森说：“这不只是语义的变化，它表明公司加强了对留住和培养现有人才的重视，而不是过去的雇人、雇人、雇人的战略为此目的，沃尔马特把很大的注意力集中在如何让雇员在90天里适应公司的环境。

    为了保证新来的人在这个庞大的公司不感到茫然，公司分配老员工给他们当师傅。公司还在30 天 60 天和90天的时候对他们的进步加以评估，这些努力使自然减负率降低25%。公司把那些表现出领导潜力的员工送到公司总部萨姆 沃尔顿培训中心参加培训。该公司还鼓励经理人员寻求新挑战，在公司各个不同的部门之间调动以学会新技能。

工作调动是英特尔公司让能者满意的关键

    英特尔公司积极鼓励经理人员互相挖人。去年公司6--7万员工中大约有1 0 %在公司内换了工作，这使英特尔公司成为一个流动性非常强的组织。公司也必须这样做，它以极高的速度经营，产品周期只有6个月。公司负责人力资源的帕特里夏 默里说：“这里每一个人都在迅速变化。如果你感到不能适应，这里就不是你呆的地方。

    为了让新来者熟悉这种快节奏的环境，公司举行各种轮流，让来自各部门的员工在一起集中研究提高技术。公司还给工作突出的个人和单位发成就奖和质量奖。英特尔公司的所有员工都有优先购股权，它以业绩为基础的薪酬计划比世界上其他任何大公司范围都广。

适应能力是公司对国际经理的期望素质。

    许多公司都期望着国际经理具有适应能力。海氏集团的达尔齐尔说：“要影响和管理国际员工而不是单一文化中的员工。你必须具有比较广泛的管理技能，你要的是这样的人：从他们身上可以看出，在处于领导地位时，他们能利用各种不同的管理风格。达尔齐尔还认为，良好的国际经理需要敏锐地注意到细微的区别。他说：“你不希望一个人匆匆作出判断，而且总是用同一种管理方法。”根据达尔齐尔的观点，随着时间的推移，最好的全球性经理人员会超越某一国的管理风格，采取灵活多变的国际管理新办法。这些经理在推动他们的公司进入全球精英行列中起着最主要作用。